李建英 孙正

　　绩效是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效管理与薪酬管理的关系是最为直接的。所以，对于劳动者的工作努力予以肯定并给予奖励是必要的。奖励及其额度应该建立在绩效评价基础之上。由于我国工资制度的特点，事业单位各类各级岗位基本工资构成已经由人事部做出具体规定，并且经人事科核定后由财务科直接进行发放。各单位只能够根据职工业绩贡献给予的奖励性质的奖金，在新的工资制度结构中被称为绩效工资，是应当通过绩效评价才能发放的。在工作中我们发现管理及工勤岗位绩效评价比临床医生要困难的多。我院2004年以前沿用十余年的管理及工勤岗位绩效评价方法是以医疗科室人员平均奖金水平为参数，按院级、中层管理岗位负责人、职能部门干部或技术人员、工勤人员依次由高至低确定的不同比例，据此计算奖励数额。按照上述原则得到的奖励数额计算比例及奖金数值在1年以上较长的时期内(可以是几年)基本固定，与医疗科室奖金水平变动不发生关系。不同管理岗位的相同级别人员，即主管各方面工作的每位院级管理干部之间、中层各管理岗位负责人之间、各职能部门普通干部或技术人员之间、各岗位工勤人员之间奖励数额是相同的。存在着干多干少都一样的问题，这种奖励方式不利于调动职工的积极性。在绩效评价奖励分配中存在较多平均主义因素的情况下，管理或工勤人员工作懈怠，主动性不够，漠视临床一线要求的现象是很容易发生的。为建立新的奖励机制，以适应医院发展的需要，2005年我们对管理及工勤岗位绩效评价的方式进行了改革。改革的目的是使干部职工明确自己的努力方向，使他们的努力得到认可和公平的回报。坚持向一线和重要管理岗位倾斜、向高技术、高风险、高责任的科室和岗位倾斜，坚持以按劳动和管理要素分配为主、多元化分配方式并存和效率优先，兼顾公平的分配原则。

　　我们的主要方法是全院各职能部门的各级管理人员上到院长下到主任接受所服务部门领导和职工代表的不计名形式的综合打分评价。评价的内容包括决策能力、完成工作情况、工作水平、创新能力、团队精神、勤奋廉洁等。同时对院长办公室、人事科、医务科、保卫科、总务科等职能部门进行评价，各部门从全院性综合打分评中得到不同分数。每个院级和中层管理岗位负责人也得到不同分数。综合打分评价结果作为每个院级和中层管理岗位负责人、职能部门岗位、工勤岗位计发奖励额度的重要依据。综合打分评价定期进行。各部门每月得到的奖励额度不仅与作为参数的当月医疗科室人员平均水平有关，与设置的管理或工勤岗位分类、级别有关，更重要的是与得到的综合打分评价结果有关。医院要求各部门负责人对本部门各岗位人员进行各种方式的绩效评价，并按评价结果自主兑现奖励额度。奖励额度可以依据本部门年度内各时期工作繁忙程度进行调剂。

　　通过改革强化了集体岗位绩效评价的作用，强调了个人在集体中的作用，一个人不努力就会影响科室。岗位绩效评价有被服务科室的参与，其结果也不再是无足轻重，而是与奖励额度密切相关。得分高奖励就高，得分低奖励就低，只有努力改进服务质量才有提高奖金的机会。改革产生了促进服务质量改进的动力。由于岗位绩效评价结果拉开了一定档次并与奖励额度密切相关，得分低的部门就有了压力。促使改善工作态度、提高工作质量。

　　改革还促进了岗位设置和调整。按照原有奖励方案，相同层次人员即主管各方面工作的院级管理干部之间、中层各管理岗位负责人之间、各职能部门干部或技术人员之间、各岗位工勤人员之间奖励数额都是相同的，存在很大程度的平均主义因素。进行绩效评价，由于岗位设置不科学造成工作量不足或不能胜任的情况自然能够明显暴露出来，为岗位调整提供机遇。

　　我们结合本院医疗的发展状况适度调整管理岗位奖金分配方案，通过岗位知识素质要求、技术责任风险程度、管理能力大小、绩效考核结果与奖金挂钩，达到吸引懂管理、肯奉献、有知识、重绩效的专业人才到管理管理岗位任职，对提高医院管理水平起到积极作用。一般管理干部、工勤岗位职工奖金分配要在按需设岗、定岗定编、竞聘上岗、人员流动的基础上，结合院内绩效考核，兑现相应奖金。达到减员增效，尽力消除人浮于事，全力提高为医疗一线服务质量的作用。

　　但是经济激励法仅仅是激励手段之一，必须使用得当。企业经常运用的薪点式岗位绩效评价工资制度具有评价细致、全员参与的特点，但是也有过程复杂，周期较长，职工心理震动剧烈的负面影响。本文所介绍的绩效评价方法相对来说有方法比较简单易行，对职工心理震动不会过于激烈的特点，根据我们实践体会，没有发生“似油锅里浇上一瓢凉水”的场面或进行不下去、中途夭折的情况。绩效评价对管理和工勤岗位改进工作的积极作用。管理和工勤都是服务。他们围绕保障医院行使医疗功能、完成诊疗任务和正常运行而发挥作用。管理和工勤工作提供的质量直接作用为病人服务的临床一线人员，间接影响医疗服务质量。

　　在我院实践中，采用让占多数的接受服务的科室，为提供服务的部门及其管理干部和工勤人员进行评价并兑现奖励，从很大程度上促进了提供服务的科室和人员改进工作的劲头，提高了工作主动性和倾听意见的诚恳性。绩效评价和奖励方法改革有利于加强中层管理。各部门依据岗位设置和评价结果获得一定数额奖励，负责人再对职工在考评基础上进行奖励的方法，给予了中层管理干部更多自主权和考核职工的责任心。

　　在全院绩效评价进行之后，各科室如何进一步对本部门各岗位人员进行评价确实有一定难度。特别是出现年资低的职工贡献更高、工勤人员承担了比管理人员更重要或更多工作时，需要给予相应更大奖励，是应该遵循按劳取酬、按要素分配原则的。建议可以在逐步科学设岗，明确岗位职责基础上，运用强化日常性工作记录、主要任务阶段性考评、多方因素参与评价等方法进行尝试和改进。

　　参考文献：

　　1.董克用，叶向峰.北京,人力资源管理概论.中国人民大学出版社,2004

　　2.康士勇，林玳玳.北京，工资理论与管理实务.中国经济出版社，2003

　　3.陈志兴，孟垂祥，周曾同.上海，医院领导.上海科学技术出版社，2002