人事科 和焕平 李建英

　　[摘要] 本文以临床医师为对象，建立优化的职称绩效评估体系及各级医师的量化考核指标。主要选择临床医师283人，应用考核主治医师、副主任医师、主任医师、主管护师、副主任技师、主管技师考核、评分标准，量化评估医教研工作完成情况。五年绩效评价结果显示，临床医师共获得国家科学技术进步二等奖一项(2003)，北京市科技进步二等奖一项(2002)，北京市科技进步三等奖3项(2001、2004、2005)，中华医学科技奖一项。北京市优秀人才培养专项经费8项、北京市人事局留学回国人员择优资助6项。北京市十百千人才工程5人，2006年度新世纪百千万人才工程1人，科技新星8人。国内外发表专业论文300多篇，其中被SCI录用的14篇，统计源期刊论文比例逐年增加。量化考核绩效评估极大激发了医护人员的积极性，增强了医院整体竞争实力。

　　[关键词] 职称绩效评价体系 医院 临床医师

　　职称绩效评估即管理者与员工共同制定目标,控制与这些目标相关的绩效行为,在整个职称绩效评估过程中进行绩效的反馈,激励员工奋发向上,以促进医院和科室的发展。本文以临床为试点，其他技术系列参照执行。建立优化的职称绩效评估体系及各级医师的量化考核指标，旨在责、权、利分明，鼓励所有的医生充分利用我院的医教研资源，硕士、博士、博士后，逐级深造，形成自身的合理梯队和良性育人循环，培养、任用、评价和推出人才，以此推动和建立全院职称绩效评价体系，增强医院整体竞争实力。

　　对象与方法

　　我院临床医师共有283人：主任医师20人、副主任医师71人、主治医师100人、住院医师92人。医技96人：其中主任技师3人、主管技师36人、技师38人、技士9人。护理113人：其中主管护师39人、护师61人、护士13人。重点对主治医师以上人员进行考核，以100分为满分，每方面的工作再进一步细化和量化，在实施的过程中不断修订、完善职称绩效评价指标。

　　主任医师考核、评分标准包括：

　　(一)基本情况10分(学历、工作年限、任现职务年限)

　　1、学历：博士4分、硕士3分、本科1分

　　2、工作年限：工龄20年4分，每年0.2分,最高4分

　　(二)本专业工作经历5分：任现职期间平均年参加临床工作50周5分.每周0.1分,最高5分.(平均每年不少于35周)

　　(三)论文水平5分 ：任职期间,编写著作及发表论文(最高5分).在中华期刊发表1篇论文为1.5分;在省市期刊发表1篇论文为1分(论文为第一作者,不含综述、个案、摘要)。

　　(四)本专业工作业绩60分。

　　1、本专业重要诊断技术20分。全面掌握20分，较好15分，一般12分。

　　2、任职期间

　　口腔内科：每年诊治病人200例以上，其中疑难危重病人不少于20%。

　　口腔外科：作为术者或第一助手完成200例以上。其中100%完成(20分)，90%完成(16分)，80%完成(14分)，70%完成(12分)，60%完成(10分)，50%完成(8分)，50%以下(0分).

　　口腔修复：完成一般修复体100件，并完成以下四项中一项：复杂牙列缺损的综合修复不少于100例;颌面缺损修复不少于50例;全口咬 、重建不少于20例;固定-活动联合修复体不少于30例。其中100%完成(20分)，90%完成(16分)，80%完成(14分)，70%完成(12分)，60%完成(10分)，50%完成(8分)，50%以下(0分)。

　　口腔正畸：诊治病人200例以上，其中疑难病例不少于30%。100%完成(20分)，90%完成(16分)，80%完成(14分)，70%完成(12分)，60%完成(10分)，50%完成(8分)，50%以下(0分)。

　　3、确诊符合率、治愈或有效率、抢救成功率的水平

　　全国先进(20分)，市内先进(15分)，本区县先进(12分)。

　　(五)教育7分

　　1、指导下级医师、进修医师或带教研究生的能力强(1分)，一般(0.5分).

　　2、每年为下级医师、进修医师讲授专题课三次以上(1分)，3次(0.5分).

　　3、任现职期间培养下级医师或带教研究生人数3名及以上下级医师或带教1名研究生(2分)，培养2名下级医师(1分)，培养1名下级医师(0.5分)。

　　4、取得规定的继续教育学分(3分)

　　(六)科研7分

　　1、获得国家级成果(7分)，省级一等奖(6分)，省级二等奖(4分)，省级三等奖(2分)。

　　2、第一完成人以外完成者分数=分值-排名+1

　　(七)其他6分

　　到基层服务1年或边远山区、半山区8个月或援藏、援疆、驻外医疗队、抗洪抢险、抗击SARS任务，或在一级以下医疗卫生机构工作者(6分)。

　　副主任医师的考核、评分标准：基本情况与主任医师相同，只是在工作业绩的要求上有所区别。

　　主治医师以上人员考核、评分标准：除国家规定的学历、履职年限及必备的外语计算机等条件外，主要考核以下几个方面：

　　1、专业技能：能够达到本专业中级职称水平，能独立开展工作，能够并承担过指导初级职称人员。

　　2、论文：在省市级以上专业期刊发表论文一篇以上(第一作者)

　　3、提交代表本人临床水平的完整病历10份

　　4、无严重医德医风投诉。

　　结果

　　五年职称绩效评价结果显示，全体医护人员均较好的完成了医教研各项任务。因为医疗与教学工作是每位医师工作的基础，工作量固定，医师之间差异不大，所以科研工作成为考核的重点。五年来共获得国家科学技术进步二等奖一项(2003)，北京市科学技术进步二等奖一项(2002)，北京市科学技术进步三等奖3项(2001、2004、2005)，中华医学科技奖三等奖一项(2004)。北京市优秀人才培养专项经费8项(2001至2005)，北京市人事局留学回国人员择优资助6项(2001至2005)，获北京市十百千人才工程5人,北京市科技新星7人。发表论文367篇，国外专业刊物发表并被SCI录用的14篇。

　　讨论

　　1、职称绩效管理的必要性

　　绩效评估极大地调动了医护人员的积极性，提高了医院的学术地位和整体学术水平，促进了医院医、教、研的全面发展，绩效评估初步取得成效。如果不进行绩效评估，或绩效评估只流于形式，就无法激励临床工作人员，让有业绩的临床工作人员感到不公平，就会逐渐削弱医院的锐气和活力，影响临床工作人员的积极性和创造性，阻碍医院的经济发展和文化建设。

　　2、绩效管理的实质是沟通

　　通过绩效管理,不仅充分调动了临床一线工作人员的积极性，而且也增强了紧迫感，知道自己在各个阶段应该做什么,怎样去努力才能达到自己预定的目标。绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过临床一线工作人员和上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对临床工作人员既定的工作职责，临床的工作任务对医院实现目标的影响，临床工作人员和院领导之间应如何共同努力以维持、完善和提高临床工作人员的绩效，工作绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。如果运用得当，对临床工作人员和医院的发展都会起到至关重要的作用。

　　绩效管理的评估过程与目标

　　完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准、实施考核、考核结果的分析、评定、反馈、控制六个阶段。人事科设计绩效评估系统和政策，但主要执行人是各科室，而不是人事科。绩效评估的结果必须反馈给评估对象，能否充分发挥绩效评估的效果取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和及时绩效辅导，评估后给予相应的奖惩或改进监督，明确指出不足等，如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。绩效管理是为了到达目标或者改善绩效，知道评估结果后继续去探究为什么，如何改进，制订什么样的改进计划等等，从而进一步促进医院和科室的发展，增强医院的竞争实力。

　　参考文献

　　1、菜志明，陈春涛等.绩效、绩效评估与绩效管理--基于对建立医院绩效评价体系有借鉴作用的述评.中国医院2005.03.01;9(3):67-72

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　　3、何惠宇，陈效云，董立友等.建立医院绩效评价系统的理论与实践.中华医院管理杂志，2003.06.02;19(6):331-333

　　4、陈海涛.绩效管理-现代医院管理的选择.华夏医药，2002.11.15;6(6):36-37.